《華爲灰度管理法》讀後感（精選4篇）作文

篇一：《華爲灰度管理法》讀後感

通過認真閱讀冉濤老師的《華爲灰度管理法》受益匪淺，不管是對於目前的工作狀態還是未來成爲管理者都有所幫助，冉濤老師以一位資深企業HR剖析華爲管理方法，寫明白也講了清楚。書中提到，清晰的方向來自於灰度，一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度，堅定不移的正確方向同樣來自灰度，妥協與寬容，灰度理論也告訴我們在未來的管理崗位，善於把握分寸，這也是人生最重要的藝術。

華爲從一開始到現在的異軍突起，尤其是在中美貿易戰激烈的情況下，華爲更是受到全世界的關注，強大的華爲超越三星蘋果，它一直在謙卑的創世紀。結合書中內容，同我自身結合談下印象比較深的幾點：

首先說下華爲在用人上有六個標準：

1、全力以赴的奮鬥激情；無論是富有活力的新員工還是富有經驗的老員工，在對待工作的時候一定要全力以赴，這和我們企業的方針也是一致的，沒有激情是成就不了的，光有激情也不夠，必須全力以赴。

2、客戶爲先的服務意識；這和公司的服務理念也是一致的，做銷售就是做業績，業績來源於我們的客戶，光有銷售肯定不夠，跟不上服務工作就很難開展，這點自身感覺很大，尤其是在我們這個農化行業，競爭大，專業素質要求較高，只一味的推銷賣貨顯然行不通，雖然都說銷售業績好其他都不重要，但是對於長久來看，那些做得好的肯定都是素質高的人，而只有不斷的通過服務客戶才能積累銷售經驗。

3、至誠守信的優秀品格；無論什麼時候，誠信都是人最珍貴、最優秀的品格。

4、積極進取的開放心態；在工作中不等、不靠，學會包容、學習，以開放的心態學習進取。

5、攜手共進的合作精神；一個人幹不了大事，一羣人方能走的更遠，在團隊要學會欣賞各個同事的長處，我們團隊，既有社交能力強的潘總，也有專業素質過硬的張教授，有踏踏實實苦幹的亞飛哥，也有富有激情富有銷售經驗和技巧的戴老師，沈老師。另年輕的張潔，建風，趙洋，每個人都有自己擅長的方面，也有值得學習的地方，只有合作才能攜手共進。

6、紮實的專業知識與技能，當下社會都是專業的事交給專業的人做。中化MAP人才和市場一直在凸起，能說種植只是農民的事嗎，賣貨不只是零售商的事。正是富有紮實專業知識的一批批農化人才，才逐步推動當下的土地流轉和數字化管控。

華爲有了自己的用人六大標準，當然識人標準也是可貴的。

第一個素質：主動性

主動性0級的需要督促才能工作。1級的人能主動工作，自覺的投入更多的努力。2級的人能主動思考，快速行動，當然也是建立在1級的基礎上的。主動性3級也是最高級別，他們不會等着問題發生，而是未雨綢繆，規避問題的發生，從而創造出機會來。

第二個素質：概念思維

概念思維是一種識別事情內部聯繫的能力，也就是說在面對不確定現象的時候，能找到裏面的要害，一語道破。這是一種大的思考結構，要根據有限的信息做出全面的判斷。能做這種結構化思考的人就是聰明人。

第三種素質：影響力

就是施加影響的能力，是試圖去說服，勸服影響他人，要讓別人接受我們的觀點。對於我們的銷售工作比較重要。

第四個素質：成就導向

也就是說，一個人對自己的定位是小富即安，還是願意從事具有挑戰性的工作。成就導向高的人在工作中會強烈地表現自己的能力，並且不斷地爲自己樹立標準，這就是我們經常講的自驅力。

第五個素質：練韌性

做一個壓不垮，能抗事的人。

拜讀冉濤老師的文章，學習不是一時的，受用終生！

篇二：《華爲灰度管理法》讀後感

華爲之所以能取得如此巨大的成功，與企業發展過程中逐漸形成的核心管理理念密不可分。比如：以客戶爲中心，以奮鬥者爲本和高績效企業文化。今天藉着冉濤老師在書中對以奮鬥者爲本的解析，在此也淺談一下自己學習之後的感想。

華爲以奮鬥者爲本並不是簡單的以市場爲本，也不是以研發人才爲本，而是以爲公司奮鬥的各個崗位上的人才爲本，這個本不是職位的本，而是指公司競爭狀態的中人才的本。這條理念還可以拆解成四個概念：合理的回報、奮鬥者、核心人才應當具備的氣概和以奮鬥者爲本的合理回報。

那麼如何確定合理的回報？首先就是要有正確的評價。華爲正確的評價就是對每一個人做了什麼樣的事情，有什麼樣的結果，都能有一個明確的評判。在這種科學評價的基礎之上，纔可以講合理的回報。

如何定義奮鬥者？在理解奮鬥者之前，我們先來了解一下什麼是“勞動者”，勞動者就是要求付出了就要有回報，比如我加班了就要有加班費，我作爲公司的員工，就應該享受勞動法規賦予的相應權利，這本身是無可厚非的，但那僅僅是勞動者，不能算是奮鬥者。勞動者不是不爲公司做貢獻，但是僅僅是爲了工作而工作，大多數情況下並不是爲了最終結果而奮鬥，要爲最終結果買單。那奮鬥者呢？奮鬥者是爲了最終的結果達成而奮鬥，是爲最終結果而買單。爲了最終結果的達成可以自願加班加點而無任何怨言，可以爲了結果的達成而絞盡腦汁地想解決之道，可以爲了結果的達成而戰鬥冒險等等，爲了最終結果的達成而需要超額的付出。也正因爲超額付出才最終促成了結果的達成。那麼這樣的纔算作是奮鬥者，如果你選擇了安逸，也就只能享受應得的工資，而不能獲得公司額外的紅利。

華爲的奮鬥者文本第二層含義還從相對宏觀的角度企業要尊重不同崗位者的奮鬥者，而不是厚此薄彼，無論在前端還是在後端，只要員工在崗位上做出了成績，他就是貢獻者，就是奮鬥者，就可以去分享公司成長的紅利。

核心人才應具備的氣概講的就是要有一種捨棄的精神，要明白企業大義要有支撐企業發展和成功的擔當，而不只是只考慮個人的得失。冉濤老師在進入首建宣講正式開始前給大家播放了一段幾個具有代表性的華爲人的日常工作片段，他們奮鬥在不同的崗位，有的隻身一人到貧窮落後的陌生國度，面臨着語言不通，沒有人脈，水土不服等困難，有的不被客戶所認可和接受等，有的面臨失去生命的危險，他們退縮了嗎？難道他們不想呆在舒適的環境喝着咖啡看着報紙過着安逸的生活嗎？他們當然可以，但是他們沒有選擇安逸，而是選擇了迎難而上，選擇了挑戰，這纔是企業發展需要的核心人才，這就是奮鬥者，他們用他們的擔當支撐起了企業的發展。

以奮鬥者爲本的合理回報。上面講述了核心人才，那麼對待這些核心人才，這些企業的奮鬥者，就要給予他們合理的回報，而且這種回報一定要看得見、摸得着，不能讓奮鬥者寒了心！你奮鬥了，就會獲得一個很好的結果，這就是華爲的以奮鬥者爲本！

於我們企業而言，要努力激發企業每個人的積極性，讓絕大多數的勞動者變成爲企業的奮鬥者，並給予奮鬥者合理的回報。於我們每個人而言，要努力讓自己由勞動者變成爲奮鬥者，成爲企業發展的貢獻者，促使企業取得成功，讓企業無法忽視你的貢獻，通過自己的努力和成績獲取合理的回報。只有這樣，才能真正實現企業和個人的雙贏！

篇三：《華爲灰度管理法》讀後感

企業最寶貴的資源就是人才，一個企業要想站的更久就要學會選對人才，安排人才，讓人才能夠得到充分發揮。這就要求要學會人才管理，學到人才管理的精髓——灰度管理。

何爲灰度管理？作者冉濤是這樣定義的，人性是複雜的，絕對不是簡單的黑與白。以灰度管理來看，人才是一種資源，管理者與管理的使命就在於激發人的正能量，抑制人的負能量，團結一切團結的人，調動一切可以調動的積極性，挖掘一切可以挖掘的潛力，實現公司的目標與戰略。

華爲團隊管理核心理念包括三個方面：

一是高績效企業文化，即以客戶爲中心，以奮鬥者爲本的高績效企業文化。

二是導向衝鋒，所有管理出發點都是要讓業務成功。

三是以奮鬥者爲本。除了給予合理的回報，這裏首先區分了重視爲企業創造價值的人，強調人人都可以成爲奮鬥者，只要員工在崗位上做出了成績，他就是貢獻者，他就是奮鬥者，就可以去分享公司成長的紅利。

華爲對領軍人才應具備素質包括積極、聰明，有強大的氣場能影響他人，有遠大的追求，面對挑戰堅持不懈。在這裏作者提到把人才還可分爲開創型人才、守成型人才、執行型人才，不同的業務階段應該配置相應類型的人才，深以爲是。

一個企業要讓自己的員工都要成爲奮鬥者，因爲只有這樣的人才能最終會創造出成績，才能帶着整個公司走向成功。如何成爲奮鬥者？這是人才管理中至關重要的一個問題。華爲的“奮鬥者”有別於另外一個詞“勞動者”勞動者就是要求付出了就要有回報，比如我加班了就要有加班費，我付出了，公司就該給錢。但與之相對的，奮鬥者就是貢獻者，其是導向結果的成功，每個人爲了同一個目標而工作，奮鬥者是要修建高樓大廈的人，而不僅僅是搬磚，奮鬥者因爲超額的付出，對結果負責，就可以獲得配股分紅權利，這就是我所理解的華爲的“奮鬥者”的含義。

總的來說，華爲的灰度管理把人性的成就自我的“善”與爲己私利的“惡”平等看待，通過文化和制度把善惡都交匯於實現公司目標的軌道，激勵更多員工成爲奮鬥者，去追求更高業務績效，獲得更高物質和精神的回報。這是一種奮鬥者的文化，但難免被人詬病“血汗工廠”。但市場競爭不是請客吃飯，能在激烈的競爭中持續地活下來，活得好，註定要付出更多，對公司，還是對個人而言，都是這個道理吧。

篇四：《華爲灰度管理法》讀後感

在本書中最感興趣是華爲五項識人的基本要素，這五項素質是用於評估選拔企業領軍人才的，關注的是一個人在商業環境中要達成目標的素質基礎。這五項素質是一個人相對恆定的特質，因此可以用它來做預測，從他過往的素質行爲表現，推測他未來能不能幹成事、適合幹什麼事，以此實現人盡其才。

因此，五項素質的評估結果，對應了三類人才分類標準：

1、開創型人才：主動性、概念思維、影響力、成就導向、堅韌性均達到二級及以上。

2、守成型人才：主動性、概念思維、影響力、成就導向爲一級及以上，堅韌性爲二級及以上。

3、執行型人才：主動性、概念思維、影響力、成就導向、堅韌性均達到一級。

五項素質的評估，很重要的價值就是把人識別清楚，從過去預測未來，把人放到合適的位置上。

五項素質中有一項爲零級的，均不被視爲人才，因爲某項出現零級，意味着這個人在這個方面有明顯的缺陷，且難以彌補，很難擔當起企業領軍人才的重任。如果企業花了很大的力氣去培養，結果很可能是人沒培養出來，企業花了很多資源不說，還可能給經營帶來很大的風險。所以，某項素質爲零級的人往往不堪大用。

執行型人才，需要達到五項素質中沒有零級，這樣的人沒有明顯不足，但也沒有明顯的優勢，他們適合做具體的執行工作，能按公司的要求踏踏實實地做好本職工作。很多技術骨幹、職業專家都是這一類人，他們很難高屋建瓴，但總能在自己擅長的領域把事情執行到位，也是人才。

守成型人才，要求在堅韌性上一定要達到二級，相對於執行型人才，他們最大的特點在於不管交給他們什麼任務，都一定能完成，都能輸出滿意的結果。因此，守成型的人適合從事成熟業務的日常管理運營工作，擅長把打下來的江山守住，穩紮穩打，逐步發展壯大。這類人才適合用在大部分成熟的管理崗位。

開創型人才需要五項素質均至少達到二級，這樣的人才是非常稀缺的。開創型人才顧名思義，適合負責開拓性、創新性強的工作，比如新業務的開發、新市場的突破等。他們擅長在未知領域發現規律、抓住機會、找到突破口，實現從0到1的突破，適合擔任帶頭人的角色。這樣的人往往非常聰明、活躍，對於重複性高、一成不變的工作容易缺乏耐心，所以從事常規的運營性工作可能反而不如守成型的人做得好。

對於不同的人才，應該根據其不同特點，充分發揮人才的價值，做到人盡其才，這是五項素質應用的最大價值。